作者简介：严乃超，江苏省太仓市教师发展中心 215400

　　内容提要：集团化办学是当前的一大热点。本文以太仓市最新的集团化办学模式“城乡学校一体化管理”为例，从集团师资培育、课程研发、文化孕润、生态建设、互通联动等层面重点分析了县域集团化办学面临的问题并提出了相应的突破策略，为县域开展集团化办学项目研究与实践提供有价值的参考。

　　关 键 词：县域 集团化办学 突破策略

　　县域集团化办学在苏南地区已经历了十多年的探索，在不同地市产生了各有侧重的集团化办学模式。但综观苏南地区集团化办学的一系列举措，主要是通过以名校带动薄弱学校、加强集团内师资流动、联合管理与研修、共享课程与资源等，各地的做法都有雷同，鲜有创新，这也是集团化办学十年后进入高原期的明显反应。具体的发展瓶颈表现在以下几个方面：

　　第一，集团优质资源的内在成长问题。目前苏南地区很多地方为了促进优质师资在学校间的均衡配置，创新了区域内义务教育学校校长、教师定期交流，骨干教师交流和帮扶等一系列人事分配制度，逐渐建立起系统人的教师管理体制。教师合理流动有效地带动了薄弱学校师资力量的改善，但如果在骨干教师的总量实际增加不多的情况下，机械流动也会导致骨干教师在更大范围内的稀释。这在集团化办学中也是个普遍问题，同时也成为学校领导担心，学生家长关心的主要问题。

　　第二，集团校区文化的差异筹营问题。作为学校发展内在特质综合体现的学校文化建设，重在传承与积淀、传播与对话、创新与发展。现在苏南地区集团化办学基本认同在统一主流文化的同时，保护各学校文化的独特个性，即在办学理念、价值观一致的前提下，要保护各学校文化种类和层次的多样化。但也产生了文化融合与个性发展之间度的把握问题，过度融合，容易导致集团文化同质，过于自主，容易导致集团文化分裂，苏南地区集团化办学遇到的第二个瓶颈就是如何在名校带弱校的模式中突破强势文化同化弱势文化的问题。

　　第三，集团规模扩张的人际长度问题。集团化办学使两校乃至多校走到了一起，规模扩大，人员增多，人际群体多元。在人事方面，长期浸润在不同学校氛围中的人与事，在走到一起的初期有一个调适与磨合的过程，从客观上拉长了集团内部的人际距离。在管理方面，在扩大了管理面的同时，管理队伍变大，管理层次增多，管理长度增加，管理成本提高。

　　第四，集团地域延伸的空间衔接问题。目前苏南地区集团化办学往往跨越不同学校、不同校区，校区地域上扩大带来了空间衔接的问题，空间的阻隔使各种信息在跨校区传递转达过程中容易延误和走样，同时集团内的各项活动受空间限制，无法实时对接联动。

　　鉴于上面的问题，笔者认为，有效的集团化办学不是一种机械的流动、简单的叠加，也不是一种单向的输出、表面化的分享，而是要将造血干细胞深植于骨髓，使之能源源不断地供血；要借鉴跨国公司的规模经营理念重构教育航母的管理系统，使之能低成本高效运转。这些都需要从内生机制层面去实现。

　　一、聚焦教师与课程的内生发展提升集团质量

　　要解决骨干辐射带来的质量稀释的问题，关键要配套保证集团内教师素质、课程品质等核心要素真正持续发展的机制。冲破这一瓶颈的策略是通过建立学校核心要素发展中心：教师发展中心和课程建设中心，使教师从机械流动走向内生发展，使课程建设从分享走向共研。

　　集团化的优势在于内部人事享有相对自主权，建设集团教师发展中心可以有效协调集团内教师总体发展，也利用教师成长的周期与规律，通过不同学校的教师发展阶梯来营造集团教师发展调配系统。一方面使教师从机械流动走向内生发展。通过引领薄弱学校形成成熟的教师发展机制，使其走上教师发展正轨。另一方面将两校的人事落差问题变成教师内生发展的资源。例如太仓市城乡一体化学校由区域名校派出骨干老师到农村学校任副校长、中层干部、薄弱学科带头人，就是利用从城市学校到农村学校的教师发展阶梯，帮助在城市学校因优秀教师集中而缺少充分发展空间的新名师，搭建到农村学校发展的平台，使他们很快脱颖而出，成为新的县域管理与学科领军人物，而在名校中中坚的流出又为新老师成长提供了发展阶梯，名校的名师则视实际发展需要进行确保延续性的适当调度，从而使名校成为名师的培养地、供应源，真正实现名校的内在辐射、均衡发展。

　　集团化的另一优势是易于聚力，建立集团课程建设中心可以有效集聚集团之合力进行学校课程的研发与创意。课程建设的基本要求是规范要素与流程，难点是形成特色与品牌，而课程建设中心通过名校引领，利用差异资源，可以做到兼顾课程建设的规范与创新、整体与个性。一方面合力打造共同课程。课程建设中心通过施行规范的课程开发建设机制，共同创新生成高质量的课程。例如太仓市实验小学向一体化农村小学不是简单地输出优质课程，而是通过课程建设中心使农村学校形成规范的课程规划、资源开发、纲要与目标制定、课程审议、课程实施、课程评价等一系列课程建设机制，充分利用城乡文化资源与生活资源共同开发了“跨地域文化游学课程”“跨校一日体验活动课程”。另一方面分享推广特色课程。课程建设中心可利用集团内不同学校的地域差异、资源差异、文化差异、优势差异等差异资源，形成互补性强的差异课程，分享特色课程。

　　二、以价值认同与对话互动作为集团文化建设的重要生发点

　　集团化办学在文化建设上应重点突出传播与对话，校长的理念应与各学校核心价值观进行充分对接、重组，形成集团共同认同的价值观与办学思想，各学校在传承的基础上，确立自己学校文化特色发展的方向，同时在先进的文化形成机制的作用下，各学校自主建设，创新发展校本文化。统一的是基本价值观和文化形成机制，不同的是文化特质与优势，在不同学校文化的对话与碰撞中互补与创新，可以避免同质化的趋向，使集团文化更多元，更有层次，更容易激发文化的内在生命力。例如实小的“草根文化”源于学校九十年的办学积淀，目前实小更多以九十年沉积的文化建设经验，帮助科教新城实小根据科教新城的地域文化、优势资源，建立以国际化为方向，以科技教育为特色的文化定位，逐渐形成自身的文化基底与文化特质，在此基础上催生具有“全球视野、科教特色”的科教实小新文化，充分体现了文化建设机制在集团化办学文化建设中的内生作用。太实中与沙实中两校在共同实施“同伴引领”文化管理理念(文化形成与建设机制)的基础上，同步推进以传承传统文化为主题的校园文化建设。太实中建设以“楹联文化”(太实中的优势文化)为主题的校园文化，沙一中建设以“印溪文化”(沙溪古镇文化)为主题的校园文化。

　　三、透过人际协调与项目管理调控集团生态建设

　　集团化办学具有融合增效的系统优势，但要建设可持续发展的集团生态系统，还要做到人事上的深度融合、无缝对接，管理上降低成本、高效运作。要求人事方面在沟通与磨合的基础上加强调适与重构，管理方面在精简与务实的理念下提倡人文与实效。

　　集团化办学本身增强了管理层级，要提效首先要减少管理层级。在层级上，集团内部最精简也要三层运作：集团、学校、基层。不同的层级在集团中应有明确的定位、系统建构，才能做到分合有序，收放自如。我们的定位是集团层面：统一基础与标准，协调均衡与重点；学校层面：加强沟通与联动，突出特色与亮点；年级与教研层面：落实常规与项目，实现合作与竞争。

　　其次要力求扁平管理。扁平化管理、项目化操作是全球化、信息化时代的新型管理方式，是缩短管理长度，降低管理成本的有效途径，使决策管理从个人决策走向集体决策，使事务管理从行政指令式的条线管理走向任务指向性的项目管理，使人事管理从行政规定性的科层人事走向目标指向性的项目人事，从而实现从垂直管理向网络管理、从管人向管事、从学校人管理向集团人管理的转变。

　　第三要体现人文管理。通过人文管理，实现集中与分权完美统一，既有集团统一的项目运行机制，又有独立的项目运行团队，既有集团统一的标准和原则，基本要求和愿景追求，同时允许不同学校、不同项目团队可以有不同的思想、内容与方略。通过人文管理，实现合作与竞争良性共存，既有通联合作的攻关点，又有自主竞争的过程线，具体体现在项目攻关上协力合作，在研讨过程中交流比拼，从保守竞争走向融通竞争，从资源竞争走向实力竞争。实现上述转变使集团管理实现层级管理与网络管理的有机协调，在分合之间达成内在均衡，从而缩短人际距离、降低管理成本、提高管理效率，这是集团化办学走向内涵发展，建设良好教育生态的内在要求。